Планирование и руководство
Для успеха важно, чтобы руководитель компании принимал активное участие в деятельности коллектива. Чем заметнее эта поддержка, тем эффективней будет стратегия, особенно при ее выполнении. Причина этого очевидна: данный процесс касается руководства. Он включает в себя выбор четкого направления для компании и совокупности действий для осуществления движения в данном направлении.
Это касается руководства на стратегическом уровне, уровне персонала и ресурсов. Без поддержки руководства процесс не достигнет реальных результатов.
Также следует признать неизбежность определенных затрат. Процесс стратегического планирования будет отнимать у участников время. Но положительная сторона этого в том, что во многих корпорациях управленческие команды и без того тратят много часов на проведение собраний, беседуя друг с другом, причем часто без составления четкой повестки дня. Это не означает, что для каждого конкретного собрания не существует повестки дня и что обсуждение вопросов и действий не переносится с одного собрания на другое. Речь идет лишь о том, что многие собрания не имеют четкой цели, точек отчета, по которым определяется прогресс.
Посмотрите на повестки дня собраний высшею исполнительного руководства вашей компании.Сравните повестки дня прошлогоднего и последнего собрания. Какой прогресс был достигнут? Задайте себе этот вопрос, даже если объем продаж возрос, продуктивность повысилась, прибыли увеличились, а движение денежной наличности осталось приемлемым. Зависит компания от изменений, происходящих на рынке? Или компанию контролируете вы? Есть новые продукты и услуги, обеспечивающие дальнейшее развитие компании? Решены основные проблемы прошлого года или они просто перенесены на более позднюю дату с помощью временных мер? Кроме того, планировали ли вы этот рост или он произошел «случайно»? Какую нагрузку он создал для компании, и как вы исправляете ситуацию? Если объем продаж не возрос, если результаты работы не улучшаются, то этот вопрос приобретает еще большую остроту.
Процесс планированию должен уменьшить количество времени, расходуемого на проведение собраний совета директоров и руководства, хотя проводить их все же необходимо. Следовательно, этот проект повлечет за собой потери времени для команды руководства и менеджеров, и лучше признать это заранее, чем после запуска процесса. В среднем потери времени составляют от пяти до семи дней на одного участника.
Важно выбрать подходящих членов команды SB Р. Возможно, она будет состоять лишь из членов руководства, генерального директора и вице-президентов.Или может быть, для участия в процессе можно будет пригласить старших менеджеров, которые подключатся к работе управленческой команды.
Неподходящим человеком для помощи в проведении семинаров является руководитель компании или подразделения. Обычно наилучшие семинары это те, в которых иерархия руководства фактически
исключена каждый участник семинара действует как равноправный член команды. Часто руководители принимают на себя роль ведущего, а не помощника. Стратегия, выработанная на этих семинарах, часто будет считаться его собственной, а вклад других членов команды будет ограничен.
