Роль управляющих
В компаниях роль управленческой команды часто еще определена достатчоно неточно. Не деятельность зачастую определяет размер компании. В небольших коллективах два или три менеджера посвящают большую часть своего времени осуществлению продаж, ведению или проверки счетов, организации операций и контролю качества.Члены немногочисленных команд руководителей в большинстве случаев работают слаженно, проводят определенное время в общении друг с другом и становятся командой в процессе стремления к достижению общих целей.
В компаниях среднего размера вице-президенты посвящают выполнению обязанностей функциональных менеджеров более 80% рабочего времени 95% тоже не являются исключением. Они зачастую более связаны с собственным подразделением, чем со своими коллегами, и являются сторонниками возглавляемых ими отделов и подразделений, принимают решения, исходя из их интересов, а не из интересов всей компании. Это может привести к возникновению ситуации, когда заседания руководителей превращаются в поле битвы, а не местом принятия конструктивных решений и обсуждения разногласий.
В этом отношении необходимо обсудить два ключевых вопроса. Один из них возникает непосредственно в текущий момент, другой ближе к окончанию стратегического планирования бизнеса. Первый вопрос звучит так: В чем на настоящем этапе состоит ценность руководителей компании?. Получение ответа не предполагает многочасовых размышлений. Скорее это краткое исследование роли и уровня эффективности работы управленческой группы на настоящем этапе, проводимое самими руководителями.
Вопрос, который возникает позже, можно сформулировать иначе: Как должна работать управленческая команда, чтобы обеспечить наибольший вклад в деятельность компании?.
Исходным пунктом является формирование у команды руководителей должного отношения к процессу и их способности четко сформулировать свою индивидуальную концепцию развития.
Руководители многих, пожалуй, большинства компаний, не имеют единой концепции бизнеса или представления о том, куда движется компания. Следует принимать во внимание и личные амбиции руководителей, а также учитывать различный вклад в формирование эффективной управленческой команды. Таким образом, первой и, вероятно, важнейшей задачей на данном этапе SBP является определение факторов мотивации деятельности отдельных членов управленческой команды.
При проведении первого семинара исходной задачей является определение цели SBP и цели проведения самого собрания, которая состоит в формировании у членов управленческой команды, менеджеров и всех сотрудников компании должного отношения к воплощению согласованного ее развития, способствующего обеспечению конкурентного преимущества и являющегося гарантией, что каждая часть компании движется именно в нужном направлении.
Каждый член управленческой команды выполняет специальное задание но определению факторов его персональной мотивации. Цель выполнения данного задания заключается в инициировании стратегического образа мышления. Некоторые старшие руководители принимают решения автоматически, другие редко задумываются о будущем компании и о том, чего они стремятся достичь. Отношение к тому, что нравится и что не нравится участнику в деятельности компании, к тому, куда движется компания и как должно быть изменено направление ее развития, обусловлено мотивирующими факторами.
Второе задание касается личной концепции руководителей и помогает ответить на вопросы, каким видят руководители будущее компании, свою роль в этом будущем и роль других сотрудников.Формы с выполненным заданием следует собрать и проанализировать с целью определения общих тенденций и различных взглядов на будущее. Это задание представляется довольно интересным, поскольку позволяет определить стратегию и тех, кто не обладает стратегическим мышлением или обладает им в недостаточной степени.
Задание, направленное на определение личной концепции развития бизнеса, зачастую позволяет выявить руководителей, обладающих интуитивным или аналитическим стратегическим видением. Основной момент состоит не в том, подтвердится та или иная концепция в дальнейшем. Главным является целостность видения. В определенной степени даже на этом поверхностном уровне это свидетельствует о способности руководителя синтезировать ряд факторов для создания реальной концепции развития компании.
Амбиции и напористость в достижении целей могут помочь руководителям, лишенным стратегического видения, добраться до вершины карьерной лестницы, но если они займут пост руководителя компании, то не смогут создать жизнеспособный высокоэффективный
организм, если в этом им не помогут сотрудники, обладающие такой способностью.
Если формы, направленные на выявление личной концепции, заполнены до проведения семинара, соберите их и проведите два кратких анализа. Прежде всего, определите, кто из руководителей обладает четким видением будущего и насколько совпадают точки зрения таких руководителей.Во-вторых, проанализируйте совпадающие идеи, а затем и идеи, носящие совершенно противоположный характер.Разработайте подход к проведению собрания, посвященного обсуждению не только совпадающих, но и, что более интересно, противоположных точек зрения. Проведение обсуждения личного вклада на данном этапе не предполагается. Если формы заполняются в ходе проведения семинара, проанализируйте результаты незамедлительно и отобразите основные моменты на лекционном плакате.
Используйте результаты анализа форм определения личных концепций как средство, способствующее проведению дискуссии. Постепенно, по мере вовлечения в дискуссию всей группы, переходите к обсуждению отдельных идей. Не стремитесь к достижению консенсуса на данном этапе: вы не заинтересованы в получении немедленного одобрения той или иной идеи и, конечно же, в возникновении щекотливой ситуации, когда кто-либо в дальнейшем окажется перед необходимостью изменить свое мнение. Подчеркните, что целью настоящего этапа является определение общего видения будущего компании и что в течение нескольких последующих недель, в ходе дальнейшей работы, мнения даже по ключевым вопросам могут во многом измениться.
Далее, проанализируйте результаты задания по определению факторов личной мотивации, при этом формы следует оставить у участников семинара. На первый вопрос «Что мне действительно нравится в моей работе?» предсказать ответы в основном довольно легко. Они, несомненно, будут содержать такие слова как «бросающий вызов», «люди», «темпы развития». По ходу проведения анализа записывайте результаты на лекционном плакате и старайтесь проводить собрание в быстром темпе. По завершению встречи, проведите обзор информации, отображенной на лекционном плакате, и проведите более глубокий анализ ответов участников. Например, если слово «вызов» встречается в ответах неоднократно, выясните, что участники семинара вкладывают в это понятие и какие аспекты их привлекают более всего. Так же как и в случае восхождения на Эверест по причине, что он существует, не стремятся ли они доказать, что это им под силу или же что видят в этом вызов их техническим и интеллектуальным способностям? Или же персонал компании отличается столь творческим подходом и столь талантлив, что сама задача заставить их выполнять свои обязанности на должном уровне и добиваться соответствующих результатов уже является своеобразным вызовом способностям их руководителя?
Анализируя ответы на вопрос, что не нравится участникам семинара, постарайтесь выяснить, в чем заключается причина их недовольст-ва. Существует ли какая-нибудь общая причина недовольства нескольких участников, и как можно изменить или смягчить ситуацию?
Иногда, и это обусловлено общим настроением собрания, встреча может завершиться ответами на четыре дополнительных вопроса:
• Что вы цените больше всего в данной компании?
• Какие ваши качества ценит компания?
• Что именно следует изменить в компании в ближайшем будущем?
• Какие ваши способности и качества могут помочь компании в осуществлении этих перемен?
Дайте каждому пять минут на обдумывание ответов и попросите участ¬ников семинара высказаться но очереди. Иногда ответы помешаются на лекционный плакат, иногда, сидя в тесном кругу, участники могут просто обмениваться мнениями, ничего не записывая. Второй подход может быть также использован в определенных обстоятельствах при проведении работы с формами по определению личных концепций и факторов мотивации. При выборе возможных вариантов работы с группой всегда следует руководствоваться общим настроением участников и ориентироваться на получение наилучших результатов.
Цель собрания в определении мнения руководителей высшего звена относительно того, куда движется компания и в выявлении основных разногласий. Иногда семинары получают интересное продолжение, и руководители задаются вопросами о том. в чем заключается их роль, вклад в развитие компании, и что необходимо предпринять для того, чтобы изменить ситуацию.
